康师傅与张裕一直是我心目中国内管理最强的消费品公司。它们的强，是因为他们都有一支强有力的“地面部队”----康师傅有三万名销售人员，张裕也有好几千名，这些人分布在全国各个角落，能管这么山高皇帝远的员工而不出乱子，还能有效的激励并监控，可不是件容易的事。

如今，掌控终端已成为快销品行业的一个时尚名词。终端不能失控这是必须的，但不一定得让自己的人去直接掌控。回过头来想，国内两个最赚钱的快销品公司都是不直接掌控终端，一个是茅台，根本就不管渠道不管终端，另一个则是娃哈哈，550亿销售，只有5000名销售人员，终端的事全由经销商搞定了。

自己做终端，经销商只管垫资与配送，或将所有一切全扔得经销商，这两种做法孰优孰劣？真的很难说。

为什么要自己做呢？无非是两条，一是让别人做容易乱套，认为自己亲自做更好，二是认为这块利太大，给别人赚不合算。康师傅与张裕自己做得都不错，尤其张裕，净利率奇高，比其竞争对手长城要高出差不多一倍。

但自己做一定比经销商做得好吗？经销商的利益与公司不一致，很多时候不听话是事实，可自己的销售分公司不也是山高皇帝远，就一定处处为公司利益时时拼命干吗？真的很不一定。

晚上我比较了一下康师傅与娃哈哈的净利率，康师傅去年420亿收入，近30亿净利，约7%的净利率，比统一之流高出很多。但再看看娃哈哈，去年550亿收入，85亿净利，15%的净利率，差异如此之大，让人吃惊。娃哈哈没有具体报表，原因很难细化，但两者的经销模式之差肯定是重要因素，康师傅那3万人一年10亿的人工费肯定是原因之一。不是说这3万人没效益，而是说，娃哈哈可能通过合理的经销商管理方法做到了这3万人需要做的事。

今天听一哥们讲，“诺贝尔”磁砖的老板就特善于选经销商，而不喜欢开直营店。他的理由是，在当地找一经销商，是当地人，在当地的潜在资源是无法估量，如果让他们一家子的生计与分销生意完全相关，再加上适当的激励，一定会发挥潜在资源效益，一定会将当地市场做深做透，一定会比我自己去做强很多。

我相信这话，我相信有自主权的经销商一定更有创造力，更有积极性。我同时相信，娃哈哈正是充分利用了这一点。给经销商放权，明确权限（区域、品类、规则等），经销商该干什么，该如何干，其实是不用教的，相反，只要明确守规则且做好的好处，不守规则做不好的的后果，问题都解决了。

一个特别值得注意的现象是，几乎所有的快销品公司，如家乐福沃尔马这种所谓的KA都是不经过经销商由公司直营的，只有娃哈哈，由娃哈哈付进场费后，依然由经销商做这块业务，并同KA、经销商签订相关促销协议。不与经销商争利，每个经销商都能过很好的日子，娃哈哈能保证这一点，另一个有争议的公司双汇也是能保证这一点，因此在娃哈哈与达到争端中，在双汇陷入瘦肉精风波中，经销商都是站在公司一边，这可是一股很强的力量。据说，娃哈哈现在有1万个一级经销商，12万个二级经销商，700万个有效终端，3000万相关人员，这么多人为你所用，这可是很恐怖的数字。

想起海底捞的充分授权的事，突然想，其实无论是企业内部管理，还是对经销商的管理，实际都是一个如何分权的问题。权限大的下属或分销商肯定更有积极性与创造力，但可能难以驾驭或容易出乱子，而权限小的下属或分销商是好管理，不会出乱子，但活力肯定不如权限大的。如可让权限大又不出乱子，这就是分权的学问了。